La manera de afrontar el futuro varía de unas culturas a otras

La manera de afrontar el futuro varía de unas culturas a otras

Especialistas que realizaban el proyecto GLOBE, un estudio que va en su décimo quinto año y que examina cómo varían las culturas respecto de un conjunto de factores relevantes para el liderazgo y la gestión organizacional. Encuestando a 17.000 ejecutivos de nivel medio en 61 sociedades se logró descubrir diferencias claras en nueve áreas clave. Una de éstas es la que llamamos “orientación hacia el futuro”, o el grado en que una cultura alienta o recompensa comportamientos como postergar la gratificación, planificar e invertir en el futuro.

Mediante sencillas preguntas, se les pidió a los participantes que expresaran sus propios valores y describieran el entorno en el que trabajaban. Por ejemplo, se les presentó la declaración “Más personas deberían vivir para el presente que para el futuro” para que respondieran según una escala de aprobación de siete puntos. En una pregunta separada, sustituimos “deberían vivir” por “viven” y les pedimos que evaluaran cuán bien describiría esta declaración el comportamiento real en sus culturas.

Se descubrió que las sociedades varían ampliamente en términos de cuán orientadas son efectivamente hacia el largo plazo, pero en la mayoría de sus culturas los valores personales y las aspiraciones de los encuestados son similares y bastante orientadas hacia el futuro. Es más, la mayoría de las personas sentía que sus culturas no pensaban tanto en el futuro como deberían.

Orientación hacia el futuro

En el estudio, Singapur sumergió como la cultura más orientada como la cultura más orientada hacia el futuro, seguida por Suiza, Holanda y Malasia. Las menos orientadas hacia el futuro fueron Rusia, Argentina, Polonia y Hungría. Justo en el medio quedaron Alemania, Taiwán, Corea del Sur e Irlanda. Incluso más importante, sin embargo, fue el hallazgo posterior de que mientras mayor sea la orientación hacia el futuro de una sociedad, mayores son su PIB (Producto interno bruto) per cápita y sus niveles de innovación, felicidad, confianza y competitividad.

¿Qué significa esto para un ejecutivo que intenta gestionar o trabajar con equipos en culturas con menos orientación hacia el futuro que la propia? Primero, los miembros del equipo tendrán distintas percepciones de la viabilidad de pensar a futuro. Aun cuando los trabajadores locales personalmente valoren la planificación a largo plazo, pueden considerarla fútil, dadas las prácticas y condiciones predominantes. Pero, gracias a esos valores compartidos, también es posible inspirar a las personas para que se orienten más hacia el futuro.

La clave está en empezar modestamente, fijando objetivos en, por ejemplo, un horizonte de tres meses y asegurándose de que se logren. Al ampliar gradualmente los horizontes del tiempo, un ejecutivo puede dotar a un equipo de un sentido de control sobre resultados que anteriormente habrían parecido irremediablemente provisionales y remotas.

Conclusión

Saber cómo la orientación hacia el futuro cambia de una cultura a otra puede ayudar a los líderes a ser menos críticos y más comprensivos, y a enfocarse en la colaboración. Un verdadero líder global no culpa a los equipos locales por no ser capaces de cumplir inmediatamente con sus aspiraciones, sino que paso a paso les ayuda a cumplir metas a largo plazo.