Profesion.es

Las empresas familiares no son poca cosa. En algunos países como por ejemplo en México constituyen el 98% de los negocios de este país pertenecen a esa categoría y generan muchos más que el 60% del Producto Interno Bruto. ¿Por qué en promedio estos negocios duran menos que las demás instituciones? ¿Cuáles son los errores más frecuentes en este tipo de empresas?

También los negocios familiares deben llevarse con tacto

Según un estudio los negocios familiares viven en promedio 24 años, cuando las instituciones alzancan los 60. De cada seis que se crean alcanzan los 60. De cada seis que se crean, dos pasan a la segunda generación, y de esos dos uno pasa a la tercera. ¿Por qué resulta tan efímero un proyecto que alguien construyó invirtiendo una parte considerable de su patrimonio, poniendo en él toneladas de ilusiones? ¿Un proyecto que hizo prosperar con esfuerzo, tenacidad, tiempo, privaciones y hasta hambre?

Intervienen sin duda innumerables factores, pero el académico subraya cinco grandes errores y advierte que cualquier de ellos puede dar al traste con un negocio, y esto incluye desde la tintorería y el taller de autos hasta la agencia de publicidad y el colegio han dado de comer a una familia por una o varias generaciones.

1) No establecer las reglas del juego

A menudo, cada hijo va teniendo objetivos distintos: uno desea ampliar la tienda; otro, cambiarla de giro, y un tercero, “ordeñarla”. También pueden desarrollar ideas diferentes de cómo manejarla. Esto es totalmente natural por las diferencias de preparación. Las generaciones pioneras rara vez reciben formación empresarial. En cambio, sí cuentan con una enorme voluntad de triunfo. Las nuevas, por su parte, tienen formación empresarial y conocimiento técnicos. Sin embargo, carecen de la voluntad de éxito de sus antecesores.

2) No respetar la frontera entre familia, negocio y dirección de negocio

En la empresa familiar se conjugan estos tres ámbitos. Pero, según aseguran los especialistas “cada uno presenta sus particularidades, sus valores. Es necesario dividirlos conceptualmente. No confundirlos”. Algunos piensan equivocadamente que pueden sobreponerse o reemplazarse unos con otros. En la familia, el amor permite que los hijos reciban más de lo que aportan. En cambio, en una compañía cada miembro recibe en la medida que aporta. Veamos dos ejemplos en los que no se respeta la frontera:

Una persona no exige a un pariente resultados óptimos y oportunos en aras de la unidad familiar. Esto genera conflictos entre los empleados: hace que se merme su dedicación, y se formen bandos. Con el criterio de la equidad, alguien hereda a los hijos por partes iguales. Los deja así maniatados. Ninguno tiene ventaja para tomar decisiones. En consecuencia, la corporación se estanca y muere. El funcionamiento-bueno o malo- de las tres realidades “repercute en el personal, los proveedores, los clientes, el gobierno y la sociedad”, agrega el académico. “No está bien resolver un problema familiar y dañar a los clientes. Tampoco, solucionar un conflicto de la institución y fastidiar al personal. Deben armonizarse”.

3) Designar un sucesor equivocado

Según los especialistas esta determinación, crítica y trascendental como pocas, no debe tomarse democráticamente ni presentando oídos al corazón, sino a la razón. Para escoger al mejor de los hijos hay que trazar un plan con gran anticipación. Éste consiste en proporcionarles a todos oportunidades de crecimiento; después, medir objetivamente sus habilidades de liderazgo y su desempeño y, por último, elegir a alguien que comparta la visión estratégica del negocio.

Alguien capaz de continuar los planes trazados por el fundador. Resulta sumamente peligroso que la política administrativa de las siguientes generaciones no coincida con las de la primera. Seleccionar adecuadamente al sucesor tenderá un puente entre el presente y el futuro de la corporación.

4) No inculcar valores en el hogar

“La primera generación suele ser austera, trabajadora, entregada” señalan los especialistas en alta dirección de empresas. “No le importan los sacrificios. Sólo la meta. Cuando no se fomentan estos principios, en la segunda generación disminuye a veces la austeridad. Yo no hay que hacer sacrificios económicos. También bajan la laboriosidad, la responsabilidad, el afán de logro… En la tercera se ha perdido todo”.

Los académicos recomiendan listar las virtudes que se desea fomentar: honradez, prudencia, justicia, fortaleza, laboriosidad, lealtad, esfuerzo, afán de logro, tenacidad, respeto…Luego, ponerlas en práctica. Los hijos serán responsables si desde pequeños se les obliga a vivir las consecuencias de sus actos. No darles absolutamente todo contribuye a formar su carácter y evitará que después crean que merecen todo sin mover un dedo. “La educación no resulta fácil. Indica dos cosas aparentemente contradictorias: exigencia y comprensión.

5) No saber manejar los conflictos

En el hogar, en lugar de resolver los problemas, los padres, muchas veces, los entierran y naturalmente, los hijos aprenden esta conducta. Ya de adultos, los problemas brotan con una fuerza tremenda. Se faltan el respeto, se insultan, se dejan con la palabra en la boca…

“Desde que son niños, siempre que surja una fricción, una diferencia de opinión, hay que sentarse con ellos a darles argumentos, razones, datos. Hay también que escucharlos y discutir civilizadamente, no con las vísceras” argumentan los especialistas. Para no caer en alguna trampa mortal, proponen recurrir a consultores externos. Ellos pueden dar orientación objetiva, aportando toda la experiencia que se requiere.

Conclusión

El paso de una generación a otra en un negocio resulta muy difícil. Es un proceso sujeto de innumerables eventos que pueden causar el éxito o el fracaso de éste. Para salvaguardarlo, los especialistas terminan recordando la importancia de “tomar las decisiones correctas en el tiempo correcto”. Nada más y nada menos.